Olvasási idő: 5 perc
A Vezetőképző klub legutóbbi vendége, Szabó Gergely, a Magyar Telekom és az E2 Hungary igazgatósági elnöke, valamint a MET Croatia vezetője volt.
A Vezetőképző klub legutóbbi vendége, Szabó Gergely, a Magyar Telekom és az E2 Hungary igazgatósági elnöke, valamint a MET Croatia, a MET horvát leányvállalatának vezetője volt.
Szabó Gergely a Budapesti Corvinus Egyetemen szerzett diplomát közgazdászként, vállalati pénzügyek szakon. 2007-ben csatlakozott a MOL divíziójához, mint üzletfejlesztési szakértő, 2010 és 2011 között a MOL Energy Trade Kft. beszerzés és strukturált kereskedelmi igazgatói posztját töltötte be, majd 2011 és 2015 között a MET csoport svájci központjában a MET International ügyvezető igazgatójaként dolgozott.
Esti beszélgetésünket egy klasszikusnak számító interjúkérdéssel indította Szücs Zoltán, vezetőképzős hallgató: „Előfordult-e már, hogy olyannal kellett együtt dolgoznia, akit egyáltalán nem tartott szimpatikusnak, és hogyan sikerült megoldani a helyzetet?” A válasz természetesen igen volt, a folytatás pedig segített megalapozni az egész beszélgetés közvetlen hangvételét, hiszen Szabó Gergely mindvégig a saját tapasztalatait osztott meg velünk. Mint mondta: „Lesznek majd jó és kevésbé jó fejek. Igyekszem meglátni másokban a jót, és ez segít elfogadni más véleményét olyan helyzetekben is, amikor egy munkatársammal nem jövünk ki túl jól, de egy adott kérdésben neki van igaza”.
Ezután elmesélte, hogyan is került a MET Hungary vállalat vezető pozíciójába. A Corvinuson folytatott tanulmányai mellett Szabó Gergely az EVK szakkollégiumnak volt a tagja. Egyetemei évei alatt fél évig Dániában tanult, ahol többek között azzal is szembesülnie kellett, hogy az angol nyelvtudás elengedhetetlen a szakmában. Ennek hatására töltött el egy évet az USA-ban, Arlingtonban, Asset Management Specialist-ként, ahol nemcsak az angol nyelvet sikerült megfelelően elsajátítania, hanem világlátása is formálódott. Hazaérkezése után, 2007-ben csatlakozott a MOL-hoz. Elhelyezkedése példáján bemutatta, hogy egy mesterségesen generált verseny nem minden esetben vezet a legjobb megoldáshoz. A MOL-nál töltött évek során megismerkedett az energiaipari szektor és az ágazati üzletfejlesztés főbb kérdésköreivel. Itt dolgozott együtt azokkal a kollégáival, akikkel a későbbiekben, a MOL-ból kiválva, megalapították a MET Magyarország Zrt.-t.
Ekkor tértünk át a cég struktúrájára és működésére. A MET alapvetően földgázvásárlással és -eladással foglalkozik. Az ipar ezen szegmense a vásárolt, illetve eladott földgáz mennyiségéből fakadóan meglehetősen tőkeigényes, így a banki hitelezés kérdésköre megkerülhetetlen. A cég székhelye kezdetben Budapest volt, majd átkerült Svájcba, így sajátos módon nem külföldről importálja, hanem Magyarországról exportálja a vállalati kultúrát.
A cég történetének eddigi, vélhetően legjelentősebb projektje a korábbi szervezeti struktúra átalakítása volt. A MET ereje sokáig abban rejlett, hogy bár a piacot uraló mamutvállalatok tőkeereje megkérdőjelezhetetlen, méretükből fakadóan a szektor változásait csak megfelelő késleltetéssel képesek lereagálni. Ezzel szemben a MET, sokkal kisebb cég lévén, rugalmasabban tudott reagálni a változásokra és gyorsabb reakciókra volt képes. Növekedésükből fakadóan azonban a kezdeti erős, centrális irányítást fel kellett váltaniuk egy decentralizáltabb működési formával. Az igazgató minderre egy hajóflotta példáját említve világított rá, melyben a hajók, bár közösen mozognak, saját, külön kapitánnyal bírnak. A MET esetében a legnagyobb kihívást a cég egészét érintő döntések és a helyi döntéseket igénylő ügyek szétválasztása jelentette.
Szabó Gergelyt a szektor lehetséges jövőképeiről is volt alkalmunk kérdezni. Az iparág sajátossága miatt a szektorban versenyző cégek sikerességét valószínűleg az adaptivitási készségük fogja meghatározni. Az EU energiatermelése, -piaca és -felhasználása jelentős átalakuláson megy át, amely akár a következő 20–50 évre betonozhatja be az itt szereplő cégek versenypozíciót. Felhasználói oldalról a legnagyobb változást talán az E-mobility jelentheti. Az autózás fejlesztési irányának (üzemanyagcella vs. akkumulátor alapú) egyik fő meghatározója az lehet, hogy a világ tőkeerős vállalatai melyik irányzat infrastruktúrájának fejlesztésére költenek több pénzt. Amelyik oldalnak hamarabb sikerül kiépíteni a befogadó infrastruktúrát és kellő mennyiségű tőkét mozgósítani a fejlesztésre, az nyerheti a versenyt.
Összességében az este során Szabó Gergely személyében nemcsak egy tapasztalt vezetőt, de egy pozitív személyiséget ismerhettünk meg, aki képes meglátni a jó tulajdonságokat másokban. Úgy gondolom, velem együtt minden hallgatótársam inspirálódhatott a beszélgetésből.
Varga Dávid, MCC Vezetőképző Akadémia
